为什么每个团队成员都应该了解关键产品指标

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当我在Facebook工作时, 工作场所 分析小组的传统很酷:小组的每周会议总是从进行小数据测验开始。

上周比赛的获胜者会准备一个有关产品关键指标的问题。例如,“上个月的MAU是多少?”或“上周有多少新用户加入?”或“新公司中达到10个用户的比例是多少?”或“上个月的收入是多少?”这个问题有一个要求:必须在团队的仪表板上找到答案。

参与者要写下答案而无需计算机的帮助,这意味着我们只能使用内存来做到这一点。答案最接近正确数字的人在图表中获得+1分,而答案最远的人失去1分。每六个月,将选出一名获胜者,然后重新开始比赛。

我参加了五个赛季,赢得了三个赛季。在最后一轮中,我与另一位分析师并列。团队安排了最后一轮比赛,我们不得不在突击测验中回答五个问题。我设法赢得了胜利,并赢得了您在下面的照片中看到的杯子。

我讲这个故事并不是因为我想炫耀自己赢得测验(老实说,这也是)。在几乎所有测验中,受访者对指标的猜测分布在广泛的范围内,我感到惊讶。

为什么?好吧,首先是玩游戏的分析师。他们是大部分时间使用数据的人,应该善于导航。其次,这些分析师在Facebook工作,该公司拥有非常先进和强大的数据文化。在Facebook,每个团队都有明确的目标,仪表盘可用于公司的所有员工,所有会议均始于关键指标的进度更新。这些人在回答有关他们正在开发的产品的问题时,怎么会如此错误?

如果您决定与公司员工一起玩这款游戏,您很可能会像我一样感到惊讶。事实证明,大多数人对您的产品和业务的关键指标有非常模糊的想法。而且有些人根本不知道。

在本文中,我们将讨论为何团队成员至少要记住关键产品指标的近似值,为什么通常不会发生以及如何实现这一点很重要。📷

记住关键指标的重要性


每天,不同的团队成员都会做出许多影响产品的小决定。他们决策的有效性很大程度上取决于他们对产品的感知与现实之间的距离,以及他们在决策过程中如何有效地利用这些知识。

您可能会问,为什么我需要内心了解产品指标?我总是可以查看仪表板,编写SQL查询或要求分析师帮助我。从理论上讲,您可以。但是实际上,人们很少会中断会议或讨论去获取数据,尤其是在决策看起来不太冒险或改变生活的情况下。在缺乏事实和数据的此类会议中,说服力,权威和魅力等因素开始占据主导地位。

在一定规模的团队中,缺乏关键指标知识并不会真正影响产品团队的绩效。团队负责人仍然可以控制项目的很大一部分,必要时可以调整优先级和关键决策。但是当公司达到一定规模时,领导者可以使用的工具范围要窄得多:她可以定义主要优先级,设计流程并激励团队。但是,大多数决定将在本地做出。在这种情况下,此类决策的质量和整个系统的有效性将在很大程度上取决于团队成员对产品及其周围环境的正确理解。

我们对周围的世界知之甚少


在他的 事实:我们错失世界的十个理由-以及为什么事情比您想的要好,汉斯·罗斯林(Hans Rosling)说明了我们对世界的看法与现实之间的距离。 Rosling分享了他在环游世界和演讲时所做的研究结果。这项研究涉及他在此行中采访的不同人群。他的每堂课都以一系列围绕我们周围世界的问题开始,简单的测试问题有多项选择题。

例如,“在当今所有低收入国家中,有多少女孩上完小学?”,或“世界上大多数人口住在哪里(在贫穷,中等或富裕国家)?”或“过去20年中世界极端贫困人口的比例发生了什么?”或“当今世界的平均预期寿命是多少?”或“根据联合国的预测,到2100年地球人口将是多少?”

很少有人会得到上述和其他类似问题的正确答案。尤其有趣的是,该比例甚至比人们随机回答问题的情况还要糟糕。

另一个有趣的事实是,正确答案的比例实际上与受访者的学历或成就无关。在全球最大企业的国家元首和高管中进行的这种调查的结果与大学生的调查结果非常相似。

例如,下面这本书中的一张图表显示了世界所有国家。 X轴是每位妇女平均生育的孩子数,Y轴是到五岁生日的孩子所占的百分比。

您可以清楚地区分两个国家/地区,两者之间的差距非常大:

  • 具有良好医疗保健水平和高学历的发达国家(主要在西方)。在这些国家中,婴儿死亡率很低,每个家庭的平均子女数也很低(1-3岁)。
  • 受教育程度低,医疗条件差的发展中国家(非洲大陆国家立即想到)。他们的特点是婴儿死亡率高,家庭中平均有大量儿童(5-8岁)。

该图反映了发达国家相当一部分人口对世界观的看法。我至少可以证明我对世界的看法几乎是相同的。

问题在于上图显示了1965年的世界情况。这就是55年前的世界!

如果您看目前的情况,那么发达国家和发展中国家之间将不再存在差距。相反,存在更多的梯度。此外,以前处于发展中国家的很大一部分国家已经过渡到发达国家。

人们对世界和现实的想法之间的鸿沟与团队成员对他们正在研究的产品的想法与实际情形之间的鸿沟一样大。

汉斯·罗斯林(Hans Rosling)给出了各种原因来解释人们对世界的看法中观察到的扭曲:一种趋于简化,归类和概括的趋势;人类感知的特征;大众媒体和媒体工作方式的细节(对问题的关注过多,尖锐而挑衅的话题),瞬息万变的世界中过时的信息等等。

(顺便说一句,我建议您阅读 事实:我们错失世界的十个原因-为什么事情比您想的要好”,有许多有趣的例子,它很好地说明了我们所生活的世界以及未来的发展方向。

如何使产品团队的想法更接近现实


我不确定是否有针对此问题的完整解决方案。老实说,可能不需要完整的解决方案。要进行创造性的流程,有必要让具有不同观念的人们在公司工作,并研究产品,价值和增长的不同观点和前景。但是,如果您仍然希望使团队的观点更接近现实,那么以下步骤可能会有所帮助。

向所有人提供关键产品指标


有关关键产品指标的信息的可用性意味着,所有团队成员都可以访问数据,所有产品团队都具有更新且结构合理的仪表板,有适当的工具来处理数据,并且团队成员知道如何使用数据。使用它们。

例如,当我在Facebook工作时,公司的任何员工都可以随时查看任何团队的仪表板。该仪表板清楚地反映了关键指标,指标动态以及最重要的是团队的目标。

数据可访问性的另一方面是团队成员在需要时可以快速访问数据的能力。如果人们由于分析团队太忙而不得不等待两天才能回答一个简单的问题,那么他们自然会开始根据自己的直觉做出决定。如果某个特定问题的决定阻碍了产品开发流程或任何其他重要过程,则很难将其决定推迟两天。

在Facebook,分析部门的经理试图与分析师和数据科学家明确沟通,他们不是数据查询界面。如果事实证明小型临时任务占用了分析师工作时间的15%以上,那么这个问题需要在结构和系统层面上加以解决。

当我离开Facebook时,与我合作的Workplace团队已经成长了数倍。随着新人们的增长和涌入,不可避免地增加了对分析团队的简单数据问题。当这些问题的数量变得很大时,有人接管了该倡议并进行了一次SQL Bootcamp。在几次会议之后,新来者了解了如何存储数据,如何进行简单的数据查询或在哪里可以找到查询模板。我的一些同事甚至构建了特殊的工具和仪表板,可以轻松地找到最受欢迎的问题的答案,并在询问相关问题时发送链接。

创建将信息转化为知识的流程


以仪表板,工具和培训人员为基础。不幸的是,数据的可用性并不能自动转换为团队成员的知识。将可用信息转化为知识的一种方法是创建特殊流程。

下面,我将分享我认为在Facebook上表现良好的内容。

团队所有的例行会议都是从目标和指标的快速更新开始的。鉴于所有团队成员通常都有强烈的动力去实现这一目标,因此这种形式引起了人们的浓厚兴趣并且运作良好。

当我在对话中分享此示例时,我经常听到没有必要每周更新指标,因为关键指标通常不会在一周内发生根本变化。但是,此过程的目的不是跟踪指标的变化,而是再次提醒人们我们的立场,前进的方向以及我们要实现的目标。这是一种将信息转化为知识的方法。

在Workplace,对指标,发布,产品变更和实验的意外波动进行了研究,并将结果与​​整个团队共享。例如,有一个特殊的Workplace组,每个新实验都附带一个描述,初始假设和目标指标。在同一线程中,人们共享了过去所有实验的结果和结论。记录知识的文化使您可以随着时间的推移积累和构造重要的信息。这样的知识库非常有用,可以帮助您轻松找到所需的信息,还可以使新的团队成员迅速获得有关产品的专业知识并增进对产品的了解。

在Facebook,我们还定期召开每周会议,讨论实验结果。在这些会议上,正在进行实验的每个人都使用标准的演示模板共享结果,然后与增长团队,分析师和PM的代表进行讨论。

这些会议和讨论存在于元级别,并且会影响所有其他过程。重要的是要建立一种在团队中讨论各种问题的有效文化,在这种团队中,假设和事实显然彼此分开。如果有人发表声明或提议,则必须有数据或研究结果的支持。如果不是这种情况,并且该人将其假设作为事实提出,那么重要的是要能够加以注意并清楚指出。

这些只是在Facebook工作的几个示例。所有公司都是不同的,因此,您肯定需要调整以上过程或提出针对您的团队和公司量身定制的新过程,并将您的数据集成到决策过程中。

总结一下


您是否仍然怀疑您的同事知道他们正在研究产品的关键因素?尝试与他们一起玩这个游戏:准备有关您的产品或公司的关键指标的10个问题,要求所有人在计算机关闭时回答它们,并绘制答案分布。

之后,您可以不时与团队继续玩这个游戏。这将立即解决两个问题:

  • 这是衡量您的团队关于产品和业务的想法与现实之间的距离以及团队在此问题上的动态情况的好方法。
  • 它还有助于激励人们检查关键指标的仪表板(至少不时)。
由...所提交 / u / unab0mber
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